做大品類需求
如果說初認知期在于明示品牌歸屬何種品類需求, 品牌策劃設計孕育期在于讓人們深入認識這一品類需求, 到了高速發展期, 尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后,品牌將可以發揮自己的影響力, 轉向于致力做大品類需求, 引領品類成長。畢竟, 品類需求是推動品牌持續成長最根本的勢能。王老吉的做法可以參考, 它為增加涼茶需求做出了三方面重要的努力。第一是演示更多的飲用場合, 不論廣告還是軟性宣傳, 或者促銷推廣活動, 均力圖告訴顧客, 涼茶不僅可以在餐飲場所飲用, 還可以在家里、戶外、辦公室、網吧、酒吧等場合飲用, 是一種廣普適宜的飲料;第二是結合不同區域或人群的特點,提示日常生活中易出現“上火”的情況,像沿海濕熱, 北方吃烤肉, 上班族熬夜等等,倡導涼茶飲用, 培育更廣的品類消費習慣;第三, 展開類似“冬季干燥, 怕上火喝王老吉”的推廣活動, 深入到社區、 商務區、商超區等場所, 宣傳涼茶不只適合暑期飲用, 而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求, 也支持著王老吉品牌持續地高速發展。
做大品類需求有一個重要的策略, 即盡可能地運用公關宣傳和軟性傳播, 而其中一個重要的技巧是“隱退品牌推品類 ”。
做大品類需求有一個重要的策略, 即盡可能地運用公關宣傳和軟性傳播, 而其中一個重要的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少, 更重要的原因在于前者具備可信度,而后者容易令人產生戒備心理。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效,或者樂于知道它在中國的銷量從2006 年起就超過了可口可樂, 但這些無需把王老吉介入進去。作為品類代表性品牌, 只要市場激起了需求, 它總是能贏得顧客的優先選擇。
保證最低成長速度
如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話( 避免“呼啦圈效應), 那么它走出孕育期后的發展將“拖不得”。因為這時品牌已被證明走在成功的路上, 但品類消費遠未普及和成熟, 仍有很大發展空間, 為后進品牌的反超提供了機會和時間保障。類似在中國牛奶飲品市場, 光明曾經是領先者, 而現在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發者, 它將最終成為品類的代表, 并從此壓制住先發品牌( 參閱附文1《在既有品類創建品牌 》)。有必要提醒企業必須預期極高的發展速度而提前做出戰略規劃, 現實中, 很多企業對發展的預期和準備不足, 使得資源配給不夠, 最終錯失了戰略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多少? 沒有固定標準,一切視具體情況而定。可以參考三方面的因素:首先是品類成長速度。作為品類代表和開創者, 品牌最初的成長可能就是品類的成長, 但遲早會有競爭者加入, 品牌在高速發展期要確保自己的成長速度高于品類,以守衛代表地位。其次要參考競爭情況。有些新生品牌因基數低而成長快實屬難免, 但品牌應該知道哪些是真正值得關注的對手, 而且保證自己能有更高的成長速度。最后, 留意自己的市場占有率。很多行業的經驗表明, 品類開創兼領導者的市場份額, 在走出戰略源點期之前, 應該保持不低于50%。企業應該預料到, 需要根據競爭情況隨時準備“加油”, 以免不測。此時的企業切忌進入其他業務領域,開辟“第二增長點”。 企業要確保集中資源, 特別是高層管理者的精力, 以在起飛的品類上實現最大程度的追擊, 獲得最大的成果。此時分兵進入其他業務領域, 一旦在新的業務領域遭遇強大的競爭對手, 更會把企業原本應該投在已有品類上的資源搶走。王老吉企業在發展過程中也曾有進入新業務領域的想法, 而新領域的前景甚至不輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發展, 企業決定專注于涼茶業務,暫緩進入其他業務。
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