防止品牌泛化（品牌策劃設計）
假設一個品牌在前面所述的各個環節都做得很好, 順利地成長到了數十億元的規模, 它仍然有很大的可能無法成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹,會最終害了它。當品牌不斷取得成功, 連企業內部人也會認為, 品牌很有力量和魅力, 它可以進入更多的市場, 吸引更多的人群, 甚至推出更多的產品, 換上時新的包裝。這些做法在客觀上使品牌泛化, 它不再代表一定的產品, 一定的品項, 不再堅守一致的價值,屬于某類人群。它變得模糊不清, 失去了代表性—而這是品牌力量的來源, 其結果是過早地釋放了品牌勢能, 失去盛開的機會。
保持品項焦點
正確的做法是可口可樂的做法。可口可樂1916 年推出了名為Hobble-skirt 的6.5 盎司弧形瓶裝, 并將其打造成代表品項。除了1929 年針對即飲市場推出一種鈴形玻璃飲料杯作標準的品項外( 這種鈴形杯至今還印在包裝產品上), 可口可樂一直在包裝產品上保持著弧形瓶裝單一品項,直至1955 年才推出新的其他品項。當然如前所言, 它仍然把弧形瓶印在其他品項上, 作為品牌識別。但這可能會招來疑問: 單一品項如何很好地滿足更多的顧客消費, 比如家庭購買? 可口可樂的解決之道同樣值得參考。
品牌必須是一種明確的產品, 代表一個品類, 這方面不能妥協, 要比保持品項焦點還要堅定。
它在1923 年發明了6 連瓶紙箱, 稱之為“有把手的家庭裝”(a home packagewith a handle to carry), 讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6 連瓶包裝此后被不斷地改進和進一步應用, 先后出現過鋁箱、鐵箱、塑料箱, 還被做成野餐冷藏箱。如此做法讓可口可樂既滿足了不同顧客的消費, 又很好地保持了品項焦點, 維護著品牌在顧客心智的鮮明印象。家庭消費在中國同樣是主力市場之一,王老吉也相應推出了6 連罐包裝。而且, 中國市場有將飲料作為禮品消費的習慣, 不單有一定的市場量, 同時有助于帶動新顧客的消費, 王老吉為此著重推出了12 連罐禮品裝。這些連罐包裝, 在成熟市場受到了歡迎, 它們不僅更好地滿足了顧客需求, 還鞏固和拓展了顧客的消費習慣。
杜絕品牌延伸
品牌必須是一種明確的產品, 代表一個品類, 這方面不能妥協, 要比保持品項焦點還要堅定。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領域, 它可以借助品牌的知名度和熟悉度, 為新推出的產品贏得一波關注, 在短期內收獲一些銷量。但就長期而言,新品類內的專家品牌將更好地建立起“品類- 品牌”的關聯認知, 去代表品類, 從而壓制和封殺延伸品牌在新領域的發展。尤為嚴重的是, 延伸品牌如果在原品類領域遇到強有力的專家品牌競爭, 也會發生相同情況, 最終專家品牌獲勝( 參閱附文1《在既有品類創建品牌》)。這是電腦主機品牌IBM 退出PC 這一延伸領域的原因, 也是春蘭在起家的空調領域讓位給格力的原因。鮮少有品牌可以做到像可口可樂那樣,為檸檬味汽水產品推出雪碧品牌, 為橙味汽水產品推出芬達品牌。這是杜絕延伸但仍可以把握更多機會的發展之道。但是必須記得, 前提是保障原有品牌足夠成功。
約束市場
品牌泛化的另一個重要原因, 是瞄準過多的人群, 進入過多的市場。品牌在走出戰略源點期之前, 應該樹立非常鮮明的源點人群概念, 并盡量回避勢能太低的市場。因為顧客如果在第一次詢問“誰在使用它”時發現該品牌被低勢能市場消費,那么他對該品牌的興趣往往到此為止。合適的做法是只瞄準一類高勢能源點人群, 而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料, 但很多習慣喝汽水的人也會喝它。沒關系, 王老吉的營銷能讓人判斷它的檔次。因為王老吉瞄準源點人群做出了系統的取舍: 焦點集中的品項, 穩定的高價, 集中于中高端餐飲場所, 中心城市流行, 沒有農村市場, 高品質的廣告, 等等。
維護品類
假如品牌能夠堅守代表一個品類, 并約束自己不要失去勢能, 接下來其成就將依賴于品類興衰, 它需要更多地了解品類維護的觀念, 創造大品類的成長環境。
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