艾維斯和七喜這樣的公司找到了能夠替代在營銷上領(lǐng)先的產(chǎn)品有效位置。大多數(shù)公司品牌策劃無論成功與否都不想當(dāng)失敗者，都想當(dāng)赫茨和可口可樂那樣的領(lǐng)導(dǎo)者。可是，怎么成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？這其實(shí)很簡單。還記得查爾斯. 林德伯格和尼爾·阿姆特朗嗎？
只要盡你可能搶先一步就行。確定領(lǐng)先地位歷史表明，第一個(gè)進(jìn)入人們頭腦的品牌所占據(jù)的長期市場份額通常是第二個(gè)品牌的兩倍、第三個(gè)品牌的三倍。而且，這個(gè)比例不會輕易改變。我們不妨看一下百事可樂和可口可樂之間的那場激烈的營銷戰(zhàn)。百事可樂的營銷活動連年獲得成功，但在可樂業(yè)大比拼中占據(jù)優(yōu)勢的又是誰呢？當(dāng)然是可口可樂啦。可口可樂每銷售六瓶飲料，百事最多只能賣掉四瓶。
事實(shí)就是如此。在任何產(chǎn)品類別中，第一品牌的銷量總是大大超過排名第二的品牌。赫茲超過艾維斯，通用汽車超過福特，固特異（Goodyear）超過凡世通（Firestone），麥當(dāng)勞超過漢堡王，通用電氣超過西屋電子（Westinghouse）。許多營銷專家沒有看到位居第一的巨大優(yōu)勢，過分地把柯達(dá)、IBM 和可口可樂等公司的成就歸功于“營銷上的精明”。
領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的敗績然而，一旦處于不利的地位，一旦在營銷中領(lǐng)先的公司在新產(chǎn)品類別中沒有爭得第一，該新產(chǎn)品通常就會敗在別人手下。與佩泊博士公司（Dr.Pepper） 相比，可口可樂是一家巨型公司。然而，當(dāng)可口可樂推出競爭性產(chǎn)品“皮伯先生（Mr.Pibb）”時(shí)，這家總部設(shè)在亞特蘭大的大公司的龐大資源竟然沒能對佩泊博士公司的銷售產(chǎn)生多大影響。“皮伯先生”仍然是一個(gè)可憐的二流品牌。佩泊博士每銷售六瓶飲料，可口可樂最多只能賣掉一瓶“皮伯先生”。IBM 的規(guī)模比施樂要大得多，而且擁有巨大的技術(shù)、人力和財(cái)力資源。當(dāng)IBM推出一系列復(fù)印機(jī)與施樂競爭時(shí)，情況發(fā)生了多大變化呢？變化不大，施樂仍然保持著十倍于IBM 的復(fù)印市場份額。
據(jù)說，柯達(dá)下屬的大型公司羅徹斯特（Rochester）涉足一次成像照相業(yè)務(wù)，是為了徹底打敗寶麗萊。事實(shí)遠(yuǎn)非如此，寶麗萊的業(yè)務(wù)實(shí)際上得以擴(kuò)大，而柯達(dá)卻只能分到一小杯羹，代價(jià)卻是損失了一大塊照相機(jī)業(yè)務(wù)。所有的實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢幾乎都集中在領(lǐng)先者的手里。如果沒有任何強(qiáng)有力的反面理由，消費(fèi)者很可能在下一次購物時(shí)仍然選擇他們上一次購物時(shí)所選的品牌，商店也很可能儲存那些品牌領(lǐng)先的商品。
那些規(guī)模更大，業(yè)績更好的公司一般都挑選好學(xué)校的一流畢業(yè)生，事實(shí)上，來這些公司求職的人數(shù)和資歷通常也勝過其他公司。幾乎在每一步上，領(lǐng)導(dǎo)品牌都具有優(yōu)勢。例如，你在坐飛機(jī)時(shí)會發(fā)現(xiàn)，航空公司在飛機(jī)上往往只提供一種牌子的可樂、一種牌子的啤酒、等等。下一次坐飛機(jī)時(shí)，不妨再觀察一下這三種品牌是否依然是可口可樂、加拿大無酒精飲料（Canada Dry）和百威，它們分別是可樂、姜味汽水和啤酒的領(lǐng)先品牌。
以上是：領(lǐng)導(dǎo)者的定位的內(nèi)容；如果你想了解更多關(guān)于深圳品牌策劃設(shè)計(jì)公司分享-品牌設(shè)計(jì)/ 品牌定位/ 品牌營銷策劃知識(侵聯(lián)刪)，敬請關(guān)注：http://www.zctuzaishebei.com，合作咨詢總監(jiān)：18038043320
